Projekt Story

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Tierpharma-Unternehmen mit Operational Excellence wieder

auf Wettbewerbs-Level gehoben

Operational Excellence ist nicht neu, sie war aber noch nie so wichtig wie heute. Die Digitalisierung bahnt sich ihre Wege, stellt bisherige Geschäftsmodelle auf den Kopf und die Industrie vor immer neue Herausforderungen. Indem Unternehmen ihre operative Leistungsfähigkeit verbessern, sichern sie sich einen entscheidenden Vorsprung im Wettbewerb und investieren in nachhaltiges Wachstum. Aber Operational Excellence ist harte Arbeit. Sie braucht Bereitschaft zum Wandel, Fokus auf das Wesentliche, konsequente Überwachung der Maßnahmen und immer wieder ein Nachjustieren der wichtigsten Stellschrauben.

Kurs auf Wettbewerbsniveau

Mein Kunde, ein international tätiges Pharmaunternehmen im Bereich Tiermedizin, benötigte Unterstützung mit Hilfe von Operational Excellence wettbewerbsfähiger zu werden. Geeignete Maßnahmen zu mehr Struktur und Effizienz sollten erarbeitet und in den Unternehmensalltag überführt werden. Als CRO lautete mein Auftrag, eine umfassende Analyse der Gesamtorganisation vorzunehmen und die Ergebnisse in verschiedene Handlungsfelder fließen zu lassen.

Das Ziel, das wir gemeinsam erreichen wollten: die Gewinne des Unternehmens deutlich zu steigern und auf Wettbewerbsniveau bringen, den Gesamtprozess „Order to Cash“ zu optimieren und damit die Planerwartungen erreichbar machen. Zudem lag es in meiner Verantwortung, entsprechende Steuerungsinstrumente im Gesamtprozess zu verankern.

Einzelgespräche, Workshops und neue Maßnahmen

Einzelgespräche mit Betriebsrät*innen, Mitarbeiter*innen und der Leitungsebene zu führen war der erste Schritt. Das Wissen, das ich aus den Gesprächen in den verschiedenen Standorten mitgenommen hatte, half mir dabei, eine Workshopreihe zur Optimierung des Gesamtprozesses „Order to Cash“ zu entwickeln.

Gemeinsam mit den Mitarbeiter*innen aller Standorte erarbeiteten wir in den Workshops unter Methoden des Lean Six Sigma ein umfangreiches Maßnahmenpaket. Parallel führten ausführliche Finanzanalysen und ein kritischer Blick auf die Supply Chain zu einer Zusammenfassung in sechs Handlungsfelder. Alle von ihnen beschäftigen sich mit der Operational Excellence, einem optimierten Working Capital Management und einem KPI-basierten Management-Ansatz.

Kulturelle Veränderungen im Management

Damit das Pharmaunternehmen aber nicht nur seine Ziele erreichen, sondern den Erfolg der Maßnahmen auch nachhaltig und ohne Hilfe beibehalten konnte, brauchte es eine Veränderung in der Unternehmensführung. Dafür ebneten wir im Unternehmen den Weg für einen Cultural Change. Erfolgreiches Arbeiten und Führen sollte künftig möglich sein, indem Leistungen transparent und immer mit dem Ziel vor Augen gemessen werden. Eine viel stärker systemische Arbeitsweise hielt Einzug und zieht sich bis heute wie ein roter Faden durch alle Bereiche des Unternehmens. Der scharfe Fokus auf relevante Finanzdaten war zudem weiterer Bestandteil der Veränderung im Management.

Damit mein Kunde in Zukunft ähnliche negative Situationen wie zu Auftragsbeginn vermeiden kann, war es wichtig, die Handlungsfelder auf Nachhaltigkeit anzulegen. Ansätze wie Total Cost of Ownership, OPEX, Produktentwicklungsprozesse, Data Quality Programm und KPI-basiertes Management werden dem Unternehmen künftig dabei helfen, den eingeschlagenen Kurs beizubehalten.

Stabile Prozesse, Fokus und mehr Transparenz

Ein integriertes Management und eine neue, zwischenzeitlich installierte Supply-Chain-Abteilung, helfen meinem Kunden heute, die Planzahlen in den kommenden Jahren zu erreichen – mit Hilfe von Produktions- und Lieferprozessen, die auf rollierenden Forecasts basieren und dadurch sehr viel stabiler sind. Inzwischen ist es dem Kunden gelungen, den

Fokus auf die relevanten Finanzdaten zu legen und die Entwicklung vom Mikromanagement zu mehr Transparenz voranzutreiben.

Der Ergebnisbeitrag der genannten Maßnahmen beläuft sich auf mittleren zweieinstelligen Millionenbetrag (EBITDA). Bei den Mitarbeiter*innen erreichten wir mit der Prozessoptimierung ein Einsparpotenzial von rund 25.000 Stunden.

Inzwischen konnten intern Projektleiter die Verantwortung für die Maßnahmen übernehmen.

Bis heute begleite ich in einem Steering Committee die erfolgreiche Umsetzung der Projekte.