Projekt Story

Projekt Story

Fokussierung auf das Wesentliche durch Risikomanagement und saubere Prozesse

Schwankende Agrarmärkte, starker Wettbewerb, dazu extreme Wetterlagen wie Dürreperioden, Hagel oder Überschwemmung: Die Produktion von Agrar-Rohstoffen unterliegt starken Schwankungen und ist für Unternehmen in der Agrarwirtschaft mit hohen Risiken verbunden. Vermeiden lassen sich diese volatilen Bedingungen nicht. Aber ein wirksames Risikomanagement ist ein wichtiges Werkzeug, um die Risiken bewerten und minimieren zu können. 

Mein Kunde, ein großer Agrarkonzern mit rund 6.500 Mitarbeiter*innen, hatte immer wieder hohe Verluste im Bereich Agrarerzeugnisse hinzunehmen. Ein neuer Bereichsleiter sollte eine Kehrtwende in der Sparte vornehmen, um sie wieder wettbewerbsfähig zu machen. Das Unternehmen, das rund 1,4 Milliarden Euro seines Umsatzes mit dem Handel von Agrarrohstoffen für die Produktion in Mischfutterwerken- oder Mühlen generiert, holte mich zur Unterstützung für dieses Vorhaben an Bord.

Mein Auftrag als Interim Manager bestand darin, den Bereich Agrarerzeugnisse meines Kunden auf Effizienz und Risiken zu durchleuchten. Es galt, vorhandenes Potenzial offenzulegen, Prozesse zu optimieren und die Gewinne des Unternehmens zu stabilisieren und, wenn möglich, zu steigern.

Optimierungsbedarf bei den Abwicklungsprozessen und im Risikomanagement

Die Analyse ging in die Tiefe: mit der Suche nach prozessualen Schwachstellen, dem Durchleuchten der IT-Landschaft mit ihren Systemen und Datenströmen und einer Betrachtung der Auswirkungen auf das Risikomanagement. Zuletzt prüften wir, welche Prozesse im Unternehmen standardisiert werden konnten.

Unsere Untersuchungen haben unter anderem ergeben, dass die Datenqualität im Handelsbereich stark von den Händlern abhängig war. Das bedeutete, dass relevante Daten der Abwicklung nicht für eine automatisierte Bearbeitung zur Verfügung standen. Weder die verantwortlichen Händler noch die Abwicklung konnte risikorelevante Daten tagesaktuell generieren oder gar managen. Auch die IT konnte die Daten zu diesem Zeitpunkt kaum auswerten. Nur mit einem hohen manuellen Aufwand innerhalb der Abteilung oder auf Konzernsicht waren Analysen möglich.

Die Ziele unserer Zusammenarbeit waren folgende:

  • eine IT-Landschaft im Bereich Handel aufnehmen
  • ein Risikomanagement auf Basis der vorhandenen IT-Lösungen aufbauen
  • Prozessstandards in Kontrakt und Abwicklung definieren und installieren
  • den Automatisierungsgrad im Prozess erhöhen

Zunächst haben der neue Bereichsleiter und ich in kleinen Teams mit Projektmitarbeiter*innen die verschiedenen Handlungsfelder weiter definiert. Auf ihnen sollte sich die Arbeit in den kommenden Monaten fokussieren. Die Ergebnisse haben wir dem Gesamtvorstand zur Freigabe vorgestellt.

Risk Tracking brachte mehr Transparenz

Als eines der wichtigsten Handlungsfelder definierten wir das Risikomanagement. In diesem Bereich gab es keine tagesaktuelle Transparenz – vom Händler über die Bereichsleitung bis hin zum Vorstand. Diverse Insellösungen und unterschiedliche Excel-Tabellen forderten von den Mitarbeiter*innen viele zusätzliche Stunden für die Pflege der Daten. Auch das Konzerncontrolling konnte nur mit hohem Aufwand ein angemessenes Handelsabbild darstellen.

Um schnell handlungsfähig zu sein, haben wir zunächst alle Excel-Dateien und Daten aufgenommen, Strukturen erarbeitet und das Zielbild formuliert. Dann haben wir gemeinsam mit dem Controlling ein Tool entwickelt, mit dem alle Händler zeitgleich über ihre Handelsdaten verfügen können. Ein Werkzeug, mit dem die Daten zentraler gepflegt sind und damit Vorstand und Bereichsleitern, aber auch den Händlern, Einsicht in die Handelsrisiken ermöglicht.

Am Projektende war es möglich, tagesaktuell zu prüfen, wie die Positionen stehen. Wir haben den Aufwand der Datenpflege und -eingabe um rund 800 Stunden reduziert und das Unternehmen hatte ein einheitliches Reporting. Auch die Händler haben das neue Track-your-Risk-System gut angenommen. Ihre Positionen sind jetzt übersichtlich und die Mehrzeit konnte das Unternehmen in Vertriebsoffensiven der Händler umschichten.

Interne Prozesse auf dem Prüfstand

Ein weiteres Handlungsfeld sah vor, sich stärker mit den internen Prozessen zu befassen. Mit Hilfe von Operational Excellence und Six Sigma-Methoden sollte die operative Leistungsfähigkeit des Bereichs Agrarerzeugnisse verbessert werden. Wir haben diverse Prozesse identifiziert, bei denen zum Teil viele manuelle Eingriffe in der Abwicklung notwendig waren. Zudem hat sich gezeigt, dass es keine einheitlichen Abwicklungsprozesse über die Agrarsparten hinweg gab, was zu starken Schwankungen in der Abwicklung führte. Prozesse und Schnittstellen waren außerdem nicht klar definiert.  

Analyse der Schnittstellen innerhalb des Konzerns

Indem wir die beiden Schnittstellen Handel und Abwicklung von unnötigem Ballast befreit und automatisiert haben, konnten sich die Akteure in den einzelnen Teilbereichen wieder auf das Wesentliche konzentrieren. So haben die Abwickler mehr Handlungskompetenzen erhalten und die Händler sparten sich fortan viele Stunden Abwicklungsarbeit und Datenpflege. Zusätzlich haben wir auch die Händler im Bereich Risikomanagement ausführlich geschult, sodass der Kunde schon in der Verhandlung von Kontrakten etwaige Risiken besser beurteilen konnte.

Ergebnisse der Zusammenarbeit

In rund acht Monaten Zusammenarbeit erreichten wir gemeinsam viele Meilensteine. Unter anderem haben wir…

  • einen Risikomanagement-Report aufgebaut, der auch im Konzerncontrolling eingesetzt wurde,
  • eine tagesbasierte, einheitliche Handelssicht entwickelt,
  • die Prozesse optimiert und mehr als 5.000 Arbeitsstunden eingespart,
  • die IT-Insellösungen und deren Pflegeaufwand signifikant reduziert,
  • individuelle Anpassungen in der Abwicklung von über 15.000 Kontrakten pro Jahr vermieden.

Das Team im Bereich Agrarerzeugnisse hat über die ganze Projektlaufzeit sehr gut harmoniert und motiviert an dem gemeinsamen Ziel gearbeitet, was sich in einer sehr positiven und konstruktiven Stimmung gezeigt hat.

Die jetzt starke Handels- und Risikotransparenz und der Fokus auf die wertschöpfenden Tätigkeiten dank Prozesseffizienz zeigen Wirkung: Wir haben nicht nur die Ziele des Projekts erreicht. Vor allem freuen wir uns, dass die Sparte Agrarerzeugnisse meines Kunden erstmalig wieder einen signifikanten, mittleren Millionenbetrag zum Ergebnis des Konzerns beitragen konnte.